虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。
在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。
1998年年底，华为开始筹划开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化，模式几乎是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助，与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。
阿尔及利亚在历史上长期属于法国的殖民地，当地的官方语言也是法语。 中国国内的法语技术人员很少，华为在正式注册代表处后，就在当地招募了员工，组建了专门的法语投标办。
为了获得入网许可证，阿尔及利亚代表处同样邀请对方到中国参观。参观路线是华为jīng心设计的，主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同时，还让阿尔及利亚代表团考察了华为的设备和技术，以及参观了在香港召开的电信展。
由于有了俄罗斯和巴西市场的经验，华为在阿尔及利亚的工作效率极高，仅仅半年，华为的主要产品在当地几乎都开了实验局，从而获得了入网许可证和市场准入资格。最让代表处兴奋的是，阿尔及利亚市场第一年居然就取得了突破，市场销售额达到了500万美元。俄罗斯和巴西市场都曾遭遇蛰伏期，只有阿尔及利亚在前期就顺利打开了市场。之后，随着阿尔及利亚政局的稳定，华为的业务也蒸蒸日上，取得了极大的成功。
此后，华为又相继开发了利比亚、摩洛哥和突尼斯等国家的市场，非洲地区成为华为上升最快的国际化市场。
挺进发达国家市场
在发展中国家的国际化拓展充满了艰辛，也有着成功的喜悦。但在任正非和华为人眼里，那只不过是国际化的前奏，真正的国际化是从欧美市场开始的。在亚非拉等地区业务逐渐打开局面后，华为首先将目光定格在欧洲市场。当然，从产业地位而言，只有打开美国市场，才能真正确定华为的国际地位。然而，由于自身实力的欠缺、思科等公司的抵制，还有来自政治、经济和文化的干扰因素，华为在美国始终难以形成真正的突破。
华为在国际化前期之所以会避开欧美发达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。
在发展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在发达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像发展中国家的客户那样敏感。同时，发达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
华为了解进入发达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当发展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在发展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的发达国家，这种策略毫无用处。
经过长期摸索，华为还是找到了一些途径，比如参加国际电信展，开展“东方丝绸之路”品牌计划等，通过这些方式，让发达国家的运营商和客户认识中国和华为。2000年前后，华为规定无论哪儿举办国际电信展都必须参加。当时，华为平均每年要参加二三十个大型国际展览会，参展投入超过一亿元。
从2000年起，华为在香港开展“东方丝绸之路”的品牌计划，邀请全球各地的政府主管官员、运营商、电信专家和其他客户到中国参观。为此，华为特别设定了一条参观路线，即从北京入境，然后参观上海、深圳，最后从香港出境，或者反过来从香港入境，然后到深圳、上海，最后从北京出境。通过参观，华为让国际客户认识了全新的中国，也见证了华为的品牌和技术。
2004年后，华为又在欧洲开展“东方快车”品牌计划，进一步拓展华为品牌（见图4-1）。
图4-1“东方快车”巡回展
华为的努力没有白费，在欧洲市场逐渐得到了认可。2000年，华为的stm64光传输系统在德国的pfalzkom本地网和berlicom城域网得以成功应用。2001年，在德国成功推出10gsdh光网络产品后，华为选择与当地代理商合作，将产品成功打入了英国、法国和西班牙等发达国家和地区。数据显示，2003年华为在这些国家和地区的销售额达到3000万美元，2004年上升到5000万美元。
销售额的上升无疑是可喜的，但最关键的是，通过在欧洲市场的摸索，华为积累了更多的国际运营经验。比如在英国市场，华为一直试图撬开bt（英国电信）的大门，但始终没有进展。在bt看来，来自中国的华为是不可能制造出高端的交换机的。华为虽然不服气，但连参加投标的资格都没有，当然无能为力。
经过很长时间的等待，华为方面才搞明白，原来bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过bt认证的供应商才有资格，也就是要进入bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了bt的视野。
通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最发达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
（1）美国淘金
华为对美国的重视，主要是想学习美国的技术。1993年，华为就在美国成立了兰博公司（ranboss），也就是后来的futureei。兰博公司成立时，对外宣称是华为在美国的研发基地，但实际上很长时间内只有一名驻守员工，目的也不是为了研发，而是为了学习美国的技术。
从1995年开始，华为开始不断派技术人员去美国参观学习。在美国举办的通信展，更是华为从来不会放过的盛会。1995年，第一批赴美考察的团队由郑宝用亲自带队。1996年，华为又组团参加了美国拉斯维加斯举办的comdex+network展览会。这次展会对华为启示很大，让他们洞悉了通信产业技术发展的最新趋势。
在参观过程中，代表团还遇到一件比较好笑的事情。当时，微软刚刚推出indows95cào作系统，在产品发布会上，比尔·盖茨亲自演示，没想到居然发生了死机事件。这个chā曲让华为代表团从紧张气氛中走了出来，连微软这样的公司都能犯错，刚刚走上国际化之旅的华为当然不用担心犯错了。
从1998年开始，华为加大了对美国考察的力度。当年，华为再次组队前往美国。出征之前，任正非召见了代表团，特意嘱咐道：“我们要定期派研究人员去美国，也没有什么具体任务，就是开阔下眼界，交一些朋友。”
话虽然这么说，但根据华为中央研究部（简称“中研部”）总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。
这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高速内部总线。后来，这个技术小组成为华为高端路由器netengine研发的核心成员。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开发方式，并能够尽快洞悉产业的发展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
郑宝用从美国考察回来后曾表示：“比尔·盖茨如果在中国科学院工作的话，只不过是一位高水平的软件工程师，拿800元工资而已。比尔·盖茨的成功在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。”
华为作为一家中国企业，能在通信这样的高科技领域处于领先地位，保持和欧美发达国家的一流设备供应商处在同一阵营，显然受益于一直重视学习对手的先进技术和借鉴他人的成功经验。
（2）涉足市场
华为从1993年成立兰博公司，开始向美国学习先进技术，到1998年在美国已经等待了5年。虽然在部分发展中国家打开市场、积累了一些国际化经验的华为，希望在美国市场上也有所突破，但还是很清醒地意识到打入美国市场的难度。因此，华为希望通过oem贴牌的方式，通过摩托罗拉、朗讯等公司进入美国市场。
华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在gsm产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。
为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为oem生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身发展遇到了问题，实在没有jīng力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研发产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，发展速度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；2001年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。
然而，就在通信行业遭遇寒流的时候，华为由于市场主要分布在发展中国家，业务并未受到太大影响，反而因此异军突起，抢占了更多的市场份额。
2001年，在欢送国际员工出征大会上，任正非以“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”为题高呼：“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”
跨过太平洋，走进美国，华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄bī人，深感威胁的思科无奈之际只能出了下策，选择诉讼华为。
（3）思科阻击
思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研发中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
事实上，因为2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20%。同时，由于刚刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
数据显示，2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。
还有一个chā曲，2002年秋，在巴西举行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为列为自己的强劲对手。
2003年年初，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方式攻击自己，但还是显示出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。
思科提出诉讼的第二天，华为就发表声明：华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系，华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
在双方纠缠不休的时候，华为并没有放弃在美国市场的努力。2003年3月20日，华为与美国的3com公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为-3com公司。随后，3com方面自愿出庭作证，称华为没有侵权行为。
经过近一年半的折腾，2004年7月28日，双方最终达成和解。
诉讼结束后，任正非说：“小输当赢！”这应该不是自我安慰。对于从中国走出来的华为来说，无论是从国家背景还是从技术底蕴来说，都很难在美国赢得支持。双方的和解，让华为增强了国际化的勇气和信心，同时也提升了其在国际电信产业的地位。
从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为的海外收入第一次超过国内市场。2009年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达1204亿元，占比已经超过65%。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。2010年11月，美国第三大移动电信运营商sprintnextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；2011年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3leaf的收购。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。