阿迪达斯金字塔 德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。

阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是“以专业体育用品市场来带动大众市场“。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。

然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2 500万~3 000万人。作为这一热cháo兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。

一项当时的tiáo查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失“慢跑“良机，也许“自大“的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》1 一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫“跛子“。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。

就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为“扭亏大师“的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的ceo。

这位jīng明的ceo上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育jīng神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾“为运动员而做“的创造jīng神，1994年阿迪达斯“猎鹰“系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为“足球史上又一次真正的革命性创举“。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的“仿脚趾“，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且“体重“不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。

阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶“仿鳍“设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。

在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任ceo。这个“有着美国式思维方式的德国人“在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。