可以说，华为正是通过这种内部配股的方式，将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上，与华为共进退。

需要强tiáo的是，这种内部配股的负面影响也是存在的。华为曾试图上市，但因为内部股权的错综复杂，错失了上市的机会。按照现代企业的发展规律，华为上市应该是迟早的事情，如何理清内部股权，将成为决定华为上市的关键因素。

奖金在华为员工收入中的比例同样不小，前文提到的那位于2006年加入华为的员工，2006年的年收入是33000元，年终奖是11000元；2007年的年收入是99800元，年终奖是40000元；2008年的年收入是140350元，年终奖是55000元；2009年的年收入是170650元，年终奖是64000元。粗略估算，仅年终奖一项，在年收入中所占比重就达到了30%～40%。

华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定，内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。

为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性，华为专门聘请了两家国际顾问公司——haygroup和mercer，协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行tiáo查，并根据公司业绩和tiáo查结果对员工薪酬进行tiáo整。

强激励：从员工到高工

在华为历史上，最为任正非看好的人物有两个，一个是郑宝用，一个是李一男。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。与郑宝用相比，李一男的天才气质更为浓郁。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才，是华为发展史上升职最快的人。

对这些特殊的人才，金钱并不是第一位的，重用才是最佳的激励。

任正非在人才管理上存在缺憾，比如曾经对下属又打又骂。但我们不得不承认，他在驾驭人才上颇有一套。

与大部分企业家不同，任正非的确是一位非常低tiáo的人。虽然华为因为产品性质的特殊性，不需要在媒体上抛头露面，但华为能做到如此程度，应该和他的个性有关。

任正非在一次讲话中说过，他个人可以低tiáo，但其他华为员工没有必要如此。任正非说这样的话是有背景的，那就是华为开始涉足终端市场，终端市场属于消费品领域，必须和普通的老百姓打交道。在这个市场，必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。

多年来，任正非一直置身幕后，很多曝光率极高的场合，他都让给了其他人。华为成名后，很多国家领导人、省部级领导人到华为参观，任正非通常都不出面，而是将机会给了李一男等人。

有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为，梦想实现的地方》的文章。

一个偶然的机会，我代表公司参加全国科技表彰大会，当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时，当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时，心中无限感慨：华为，梦想实现的地方！

华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片，照片中大部分都是李一男的身影，任正非反而置身事外。

在某种程度上，这样的机会就相当于jīng神激励。对任正非来说，陪领导人考察公司只是个虚名，但对其他人来说则是荣誉。任正非很清楚事情的本质，他宁愿放弃虚名，让更多的人才走到前台，为公司作出贡献。

无论是哪个行业的专家，即便是出于对事业发展的需要，也会对权力有所期待。作为联想创始人之一的倪光南，刚加入联想的时候曾提出三个条件，其中之一是不做官。

然而，当他无法把握自己的研发方向后，还是倾向于索要权力，希望通过权力来保证自己热爱的事业。

李一男当年和郑宝用发生冲突时，主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。当这种分歧出现又无法tiáo解的时候，权力的作用就会凸显出来。可见，即便是李一男这样的技术天才，权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。由于任正非的信任和看重，李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。

让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹：

加入华为第二天，成为工程师；

七天后，成为高级工程师；

半年后，成为中研部副总经理；

一年后，升任中研部总经理；

26岁，成为华为副总裁。

如果以时间为单位，李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师，从员工到高工，23岁的李一男只用了短短的七天时间。

那时候，华为还没有专门的人力资源部门，也不存在绩效考核的说法。李一男之所以能获得如此快的升迁，最主要的原因当然在于他自身的技术实力，而幕后的推手就是任正非。

作为华为的创始人，任正非从来不吝啬于权力和地位，对于那些真正富有能力、干出实绩的人，他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。

毛生江曾因为绩效考核不过关，被迫离开市场部代总裁的位置。然而，当他在山东办事处干出实绩后，公司很快就将他tiáo回总部，并且晋升为公司副总裁。

一位刚加入华为不久的员工，因为写了一篇《千里奔华为》的文章，深受任正非赏识，被提拔为部门副部长。

从这些案例可以看出，华为在人力资源上的激励强度非常大，有时甚至超出了人们的预期。但需要强tiáo的是，像最后一件案例中提到的升职事件，有点cào之过急，有失公允和科学。

其实，对大企业来说，太过看重某个人或某些人的作用，很容易给企业带来风险。

当年，任正非对郑宝用和李一男言听计从，尤其是在研发方面，此二人一言九鼎，其他研发人员只有执行的份。后来，郑李爆发矛盾，李一男申请内部创业，北上创立了港湾；郑宝用身体不佳，也退出了管理一线。

之后，华为研发部门因为缺乏领袖，很长一段时间内都理不出头绪。究其原因，很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖，导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。

于是，在任正非的推动下，华为开始实施人力资源变革，希望走上集体管理之路。

强激励当然不只是正面激励，同样也包括负面激励，比如末位淘汰制。为了保持员工的创业激情，加强企业的执行力，华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。

（1）绩效考核

绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价，就无法进行必要的排位。为此，华为曾引入任职资格考评，推行五级干部考核制度。按照这种考核制度，所有管理人员被强行划分为五个等级，只有三级以上的管理人员才有任职资格。

据说，人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了，最后不得不向任正非妥协，希望能停止这项制度的执行。

然而，任正非不仅没有答应，而且强tiáo说，给他们三年时间，一定要评到五级。在任正非的推动下，华为的绩效考核逐渐走上了正轨。现在，不仅考核指标已经量化了，就连考核步骤也被量化了。

在现有规则下，实施强制分级原则，所有人员必须按照一定比例分为a、b、c、d四个等级。按照规定，属于d级的人数不得少于员工总数的5%。如果属于d级，晋升与薪酬都会受到极大的影响。

（2）末位淘汰

在绩效考核开展顺利的情况下，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在实际cào作中，末位淘汰制被灵活执行了。

通常，在绩效考核中排名靠后的员工，会暂时离开原有岗位，参加公司组织的再就业培训。有时候会安排内部创业，其实也就是在内部换一个岗位而已。这从侧面体现了华为的人性化。

1996年，是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。当时，市场部全体人员大辞职，然后再通过竞争上岗。2002年，受it危机的影响，华为再次执行末位淘汰制，然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，其实不能叫裁员，而应该叫lún训。

即便如此，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，反而因担心员工队伍的稳定，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。”

其实，淘汰只是一种说法，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是tiáo离原工作岗位，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的lún训，lún训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时，打的也是内部创业的旗号。

多年来，华为凭借高工资和强激励，延揽了大批技术jīng英，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说，既要看到华为人才战略的优点，又要注意其时代局限，只有这样才能真正做到取其jīng华去其糟粕。