虽然华为的董事会一直存在，但决策权基本由emt（经营管理团队）掌握，emt是华为的“最高权力机关”。

2011年年初，华为第四届董事会的产生，是其“去家族化”的一项举措，也是其组织架构从传统向现代变迁的重大变革。

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从华为组织架构的变迁上来看，emt的出现，是华为组织架构和决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。在2011年华为公开改组董事会和监事会之前，emt一直是华为的最高权力机构，负责华为所有公司层面的重大决策。

前文曾提到，华为在2002年以前的几年时间里，先后错过了phs、cdma和手机三大业务，导致公司在将近三年时间内停滞不前，没有趁机拉开与竞争对手中兴等的差距。鉴于问题的严重性，一向威严的任正非终于放下了身段，坦诚地向华为高层团队承认了自己的失误。

自那时候起，任正非就意识到，随着通信产业竞争的加剧和华为规模的持续扩大，原本太过集权的组织架构和决策体系，已经不适应新的发展形势了，必须要进行变革和tiáo整。

2002年之后，在任正非亲自推动下，华为开始建立面向重大问题的集体决策机制——emt，在tiáo整华为组织架构的同时，彻底解决了公司决策体系的民主化和科学化问题。

当时，emt由负责不同业务板块的七位副总裁组成，属于公司常设决策机构。在emt之下，又设立了五大产品线，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。五大产品线分别归所在的最高决策机构ipmt管理，对于产品线内部本领域的新产品决策，由ipmt独自负责。而那些涉及公司级或跨产品线的新机会、新产品的决策，则由公司级集体决策机构emt的成员集体讨论决定。

这次改革意义重大，意味着华为终于脱离了任正非的集权控制，从一言堂转向集体领导。华为真正成为了一家现代意义上的企业。

任正非作出这样的决策肯定经过了一番思想斗争。众所周知，我国的民营企业大部分被当做创始人的私有资产，虽然在很多场合他们也会说公司归全体员工所有，但在骨子里他们认为其是私有的。更何况，业界一直怀疑任正非想将华为的控制权传递到子女手中，这次决策无疑是加大了权力传递的难度。

无论如何，对华为来说，这次任正非的决策无疑是正确的。emt的出现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像phs、cdma和手机终端这样的重大决策失误。

当然，我们也应该看到，由于权力的分散化，各产品线对应的负责部门和负责人的数量变多了，在某种程度上加大了管理成本，影响了决策的效率。但这种负面效应是可以接受的，毕竟只有在保证企业决策方向正确的基础上，追求高效才是有意义的。

梳理研发架构

在很长一段时间内，华为组织架构的变动，其实指的就是研发架构的变动。作为高科技企业，华为的研发部门始终是公司的核心部门，即便市场部门也无法与其相抗衡。因此，研发部门在很长一段时间内成为了事实上的最高决策机构。

梳理华为研发架构的变迁，能够让我们更为清晰地总结这家中国最具研发实力的民营企业的研发经验，对中国企业的自主研发具有极大的意义。

华为自主开发的第一款产品是bh01。前文曾提到，这款用户交换机几乎没有任何技术含量，完全是华为参照市场上的交换机，购买别人的零部件组装起来的。当时，华为还没有独立的研发力量，因此还没有成立专门的研发部门。bh01项目组归制造部门管理，连三级部门都算不上。

当时，公司设市场部、总工办和制造部三大部门，所有与生产制造、研发等相关的工作、项目，都划分在制造部门下面。

这种状况延续了很长一段时间，即便华为真正开始自主研发bh03、jk1000的时候，这两个项目也同样被划归制造部门管理，甚至连研发规模很大的cc082000门交换机，刚开始的时候也被挂在了制造部门下面。

其实，创业初期的华为，包括任正非在内都不是管理科班出身，对组织架构几乎是一窍不通，更不要说高科技公司这种更为特殊的组织形态了。

在这种最原始的研发形态下，开发bh01和bh03这样技术含量不高的用户交换机还能勉强应付，但当研发对象涉及局用交换机的时候，问题很快就体现出来了。

前文曾分析过jk1000失败的原因，在某种程度上，正是因为jk1000项目组被挂在了制造部门下面，没有专人负责管理，才会导致jk1000前期的市场tiáo研工作做得不够充分，差点让公司陷入万劫不复之地。

jk1000的失败引起了郑宝用的警惕，当cc08数字交换机提上日程后，郑宝用终于决定要改革现有的研发架构，用更科学的方法对待交换机研发。

任正非认为郑宝用是千年一遇的人才，当然不是因为两人关系甚笃，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。

凭借多年的研发经验，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，在他的协tiáo下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，郑宝用将以cc08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，成为与制造部、市场部平行的二级部门。

将数字机组独立出来，只是郑宝用改革研发架构的第一步，随后他又根据cc08交换机的分层结构，将研发人员划分成数十个小型的项目组。从结构图上看，这些小项目组刚好分成两层。如此一来，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，负责整个cc08项目的协tiáo工作；第二层包括终端总体组、isdn总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，又分别划分为1～2个小项目组。

具体来说，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协tiáo等，而7个总体组分别针对终端、isdn、局用硬件等进行研究，而各项目组则负责具体的研究工作。

这时，只有数字机组从制造部独立出来了，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。

数字机组独立出来后，随着cc082000门交换机和万门机的同步进行，数字机组的人员越来越多，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。经过考察，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，成立了更为正规的中央研究部。

郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来cháo，因为这时候他已经有了更为长远的规划，决定在北京和上海成立研究所。这样一来，中央研究部的称号就名副其实了。

在整合研发资源的同时，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，作为行政部门为研究部门服务。此前，由于数字机组规模太大，成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，在很大程度上限制了研发部门的发展。现在，成立了独立的中研部，又配套成立了辅助部门，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，开始向现代研发体系演变。