在很多优秀企业家身上，我们能看到某种近乎于偏执的jīng神。有的人对技术情有独钟，热衷于产品创新，比如苹果的史蒂夫·乔布斯和英特尔的戈登·摩尔；有的人对未来充满恐惧，危机感促使他们时刻保持警惕，关注着周围环境的点滴变化，比如英特尔的安迪·格罗夫和华为的任正非。
正因为有着这样的危机感，任正非才能敏锐地察觉到it危机的来临，以《华为的冬天》向华为人和中国企业发出了警告。
每天想的都是失败
安迪·格罗夫认为，面对不可预知而快节奏的未来世界，唯有偏执狂才能生存。
任正非也说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，我所有的恰恰是危机感，也许只有这样才能存活下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”
这种接近偏执的危机哲学，让英特尔和华为有惊无险地渡过了一个个危机，不仅生存了下来，而且成了竞争对手的噩梦。
中国企业普遍缺乏危机意识，这么评价并不是一种贬低，而是一种基于历史的客观评述。
通常来说，危机意识是不可能凭空产生的，跨国巨头们也是经过多次危机后，才慢慢培养起惊人的危机感，以保证自己能在危机来临前及时作出正确的反应。
对中国企业来说，从改革开放算起，就算是最早一批成立的企业，也不过34个年头。在如此短的时间内，想培养成跨国企业上百年才形成的危机意识，是一种强求。而且，在这34年中，中国并没有经历过特大的危机。
1997年的亚洲金融风bào对中国市场冲击很小，几乎可以忽略不计；至于2003年的“非典”的影响，世界三大经济组织都认为不应夸大“非典”对经济的影响。实际上，当年中国gdp增长率达到了10%，可见“非典”的影响并不大。
而感受更深的2008年全球金融危机，或许才是中国企业遭遇的第一次危机。
因此，在2008年之前，中国企业并没有经历过真正意义上的危机，当然也不可能形成普遍意义上的危机意识。
然而，就是在这样的前提下，任正非说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们该怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
这番话对中国企业界来说是振聋发聩的。很多国有企业的老板都警觉起来，他们完全相信任正非关于危机并不遥远而且一定会到来的判断。邮电部门的老总们也都诚惶诚恐起来，将任正非的讲话打印出来，发到每一位员工手中，让大家学习，写心得，希望将危机意识guàn输到每一位员工心中。
于是，企业界将《华为的冬天》看做中国危机战略的开山之作。因为有了任正非的警告，很多企业提前做好了心理准备。2002年下半年，电信运营商普遍收缩了战线，并且缩减了2003年的预算。从这层意义上来看，《华为的冬天》拯救了一大批中国企业。
打破淤泥沉淀层
很多时候，危机本身并不可怕，但由于人们在危机面前乱了分寸，由天灾引发了人祸，这才是危机产生危害的根本。
审视那些在危机中崩溃的企业，很大一部分就是因为企业畏惧危机，从而被随之而来的人祸击倒。危机来临前，任正非也会战战兢兢如履薄冰，但一旦危机真正到来，他又会振作起来，将危机消弭于无形。
在《北国之春》一文中，任正非指出，由于公司短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，由此滋生了许多明哲保身的干部。在任正非看来，这样的人形成了公司的“淤泥沉淀层”。
在企业正常运转的情况下，这样的沉淀层似乎危害不大，而当危机来临时，沉淀层的存在却是致命的。
任正非如此解释他的淤泥沉淀层理论：“现在华为是一家发展很快的公司，但总有一天是要沉淀的。长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满淤泥，那时候公司就开始走向死亡了。”
针对这种现象，任正非认为，为了使淤泥永远不产生，华为要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价。只有通过严格的考评制度，运用制度化的程序，刺激员工积极行动起来，才能打破沉淀层，帮助企业渡过危机。
任正非的观点得到了新员工的响应，一位员工在某网站论坛写道：“老员工还不让位，那几万新员工何时才能出头？老员工个个都身家数百万元，房子三四套，每年还拿几十万元的年终奖，再加上几十万元的股票，钱多得花不完。可怜我们这些新来的人员，技术、工作能力一点不含糊，却没有机会升上去。”
这位员工的说法或许有点偏激，但现实中的确普遍存在这样的现象，那就是在企业做大后，通常都会有一批功臣获得了管理实权和物质利益，却失去了奋斗的动力。
这些人的存在，既不能为公司再创造利益，又堵塞了优秀人才的进入和升迁通道。如此一来，就形成了一个权益保护层，成了企业进一步发展的障碍。
要想保持企业持续发展，就必须打破这种权益保护，促使人力资源队伍有效地循环起来。而打破权益保护的利器，就是引入绩效考核，实施末位淘汰。